| 中国本土顶级咨询公司新华信总裁赵民谈管理汇编 |
| 作者:作者：赵民 更新日期:2004-12-24
类别:人力资源->人物春秋 总浏览/今日:5/1 |
请“非典企人才”走开
中国当代自 1978 年以来的改革开放历程，就是一部 25 年中国企业从“人才留不住”到“人才要留住”到“留住何人才”到“人才留得住”的历史。现在我们来具体阐述这个话题。
三“地”人才
第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为“地核人才”。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为“地壳人才”。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为“地表人才”。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。
“非典”人才
如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为“非典型企业人才”，简称“非典企人才”。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为“非典型岗位人才”，简称“非典位人才”。对“非典企人才”，只能重新选择适合本人的公司。对“非典位人才”，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果 1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。
对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为 3% ，地壳人才的比例一般为 5% ；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为 5% 左右，地壳人才的比例一般为 10% 左右。
HR 的三个竞争力
每个企业一般都有 10% 左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为“人力资源三个竞争力”。
怎样评价CEO的HR水平
什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现“人力资源三个竞争力“上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。
一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（“非典企输出”）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（“地表输出”）；也可以是不断地向其他企业输出可以
成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（“地壳输出”）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（“创业输出”）。所以，从这个意义上看，培养了 100 多个世界 500 强 CEO 的通用电器 (GE) 公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过“非典企输出”，“地表输出”、“地壳输出”和“创业输出”而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。
对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。
三类投资人
对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。
中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。
企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。
（发表于赢周刊 2003 年 11 月 28 日 ）
倾销真的可怕吗
观点：在开放的经济中，企业不可能依靠倾销建立竞争优势，取得垄断地位。为保护消费者利益，政府无需对倾销过多关注，而对厂商通过共谋抬高价格的行为要严格禁止。
美国对中国多家著名的家电制造企业发起了反倾销调查，使反倾销这个话题再一次升温。我们欣喜地看到，中国的家电企业越来越熟悉国际市场的游戏规则，或联合，或单独，出巨资请美国的律师，积极应诉。在这个案子里，中国的家电企业以低价把产品出口到美国。至于这个低价是不是低于制造成本，是要由美国的商务部和法院裁定的，我们目前暂且不必计较。低价的结果是：美国的家电制造商受到了伤害，产品卖不动了，市场丢了（这也是反倾销成立的要件之一），所以起诉中国的企业。中国的企业如果真的倾销了，也就是以低于成本的价格销售了产品，能说获利了吗？明显也不是。俗话说：杀头的买卖有人做，赔本的生意无人做。谁都知道，以低于成本的价格销售就意味着亏损，也就是说，中国的企业也损失了。可谁收益了呢？美国的消费者。他们买到了物美价廉的中国制造的电视机。其实不仅于电视机，如果没有 20 世纪 60 年代的日本， 70 年代的韩国， 80 年代的东南亚和 90 年代直至 21 世纪的中国执着地向美国供应低价的产品，很难想象今天的美国消费者，尤其是中下阶层的消费者的生活会是什么样的境况。
所以，我一直认为，任何一件反倾销的诉讼，应诉的不仅是出口国的制造商，进口国的消费者也应该积极协助出口国的制造商应诉，这也是捍卫消费者的利益。可惜这样的事情从未发生过。也许消费者总是分散的，没有统一的利益代表。更主要的原因可能是民族感情、国家利益、国际政治。总之，不是纯粹的经济问题了。
国际间的事情总是复杂的，一国之内发生的事情应该单纯些。和国际上的反倾销相对应，中国于 1993 年 12 月日开始实施的《反不正当竞争法》中，第十一条规定：经营者不得以排挤竞争对手为目的，以低于成本的价格销售商品。这个规定比国际上的反倾销更严格，只要以低于成本的价格销售商品就算违法，并不管对竞争对手是否造成伤害。反倾销也好，反不正当竞争也罢，都是基于这样的推论：以低价，尤其是低于成本的价格销售商品，会伤害，排挤，甚至摧毁竞争对手。消费者虽然从一时的低价里获益，但当竞争对手被摧毁，实施倾销的企业将形成垄断，有能力获取高额垄断利润，反过来提高价格，进而损害消费者的长远利益。
在历史上，真有这样的案例发生吗？是否曾有过一家企业靠以低于成本的价格销售产品，挤垮竞争对手以后，形成垄断，再以高价赚取垄断利润？迄今我还没有找到。未遂的案例倒很多，被提及最多的当属中国的乐凯胶卷与柯达和富士的故事了。说，美国的柯达和日本的富士在中国销售胶卷的价格比在本土和其他国家市场的价格都低，就是为了挤垮中国的乐凯。如果有一天，乐凯真的被挤垮了，柯达和富士会大幅提高在中国销售胶卷的价格，中国的消费者再也买不到低价的胶卷了。在这个故事中，乐凯好象已经不是一家纯粹意义上的企业，而是与外国强敌孤军奋战，以保护中国消费者利益为己任的侠士了。我曾经毫不怀疑故事的真实性，因为在我去过的 20 多个国家中，在中国买胶卷无疑是最便宜的。 每次出国旅行前，带上足够的胶卷成为准备行囊的必有之项。我唯一一次在国外买胶卷是 1997 年在巴黎的卢浮宫。巴黎的美景意外地谋杀了过多的胶卷，当我抵达卢浮宫的时候，才发现胶卷拍完了。放在酒店的行李里虽然有足够的从中国带来的胶卷，但不可能回酒店去取。无奈之下，在卢浮宫的门口买了一卷胶卷，柯达 100 ， 36 张， 40 法郎，大约合 60 多元人民币，当时在国内买同样的胶卷是 20 元人民币。意外的外汇支出给我留下的印象很深，所以，后来从法国去德国的时候，我开始留意胶卷的价格。我发现，在德国，胶卷的价格和在法国的价格是差不多的。其实理当如此，欧洲早就是大市场了，价格趋同是很自然的现象。可按照我们乐凯的案例，德国的胶卷的价格应该比法国的便宜，因为德国有 AGFA ，当时是世界第三大胶卷制造厂商。在德国的商店里， AGFA 胶卷同样在卖，而且和他的国外竞争对手的价格一样昂贵，完全不似我们的乐凯侠士，把进口货的价格拉下来。
再说乐凯。如果，乐凯有一天退出了胶卷市场（需要声明的是，我支持乐凯，并且为乐凯在与世界强敌的竞争中的表现所鼓舞），在中国市场上柯达、富士胶卷会如前面的故事所言，变得和美国、欧洲市场一样昂贵吗？这需要几个条件：
首先，柯达和富士要形成共谋，共同提高价格，相互之间不竞争，象一个垄断者一样。
其次，涨价会让柯达和富士在中国市场获取的利润更多
最后，没有新的竞争者加入
第一点很容易理解，如果一家涨价，而另一家不动，涨价的那方市场就丢了，反而赚不到钱。不涨价的那方实际上起到了和乐凯同样的作用。所以，或定协议，或靠默契，一定要共谋才能涨价。注意：共谋是违法的，但我们假设，共谋可以实现，而且没被觉察，没被追究。
第二点有点复杂。胶卷是非生活必需品，价格弹性是非常大的。也就是说， 20 元一卷的时候，我每年消费 10 卷；如果是 60 元一卷，我可能每年只消费 2 卷了。涨价可能使消费量大幅下降，因而柯达和富士不一定能通过涨价获取更多的利润。在这点上，需要对胶卷的价格弹性做定量的分析，才可能得出答案。我们暂且假设，涨价会让柯达和富士获取更多的利润。
第三点不能随意假设了。如果柯达和富士凭借垄断地位，在中国市场上获取了高额利润，和开放的经济中的任何行业一样，一定会有新的竞争者加入这个行业，分一杯羹。除非，这个行业有不可逾越的技术壁垒。胶卷无疑不属于这样的行业。而且，政府不会对胶卷行业有任何的管制，更不会通过任何法规限制其他企业进入这个行业。胶卷的生产也不依赖任何可能完全被柯达和富士所控制的自然资源。总之，在胶卷这个行业，是无法长期形成垄断的，也是无法长期通过垄断高价获取超额利润的。
总之，形成垄断，只有三个途径：政府管制、资源控制、技术壁垒。所谓倾销不可能形成垄断。
我们还是要回答这个问题：为什么在中国，胶卷的价格最低？其实在经济学中已经给这个问题找到了答案，那就是：对于相对分割的市场，厂商采取歧视性定价方法以获取最大利润。歧视性定价中，最常采用的就是以目标市场消费者的支付能力为定价依据的方法。中国胶卷市场庞大，但消费者收入水平低，对胶卷这样价格弹性较大的产品的支付能力低，低价可以扩大销售量，提高盈利。乐凯的作用是有限的，只是在供给方多了一个参与者而已，使竞争更激烈一点。类似的例子还有很多。比如，麦当劳在中国销售的巨无霸的价格在全球范围内几乎是最低的，原因同样是歧视性定价的运用，而不是中国本地餐馆的功劳。
换一个角度看倾销，对产业进步是有益的。一般情形下，产业遵循这样的发展规律：
扩大规模 降低成本 降低价格
倾销实际是把这个过程的顺序调整为：
降低价格 扩大规模 降低成本
企业先把价格降下来，倒逼自己扩大规模，降低成本，把产业发展的进程加快了。当然，在这个被迫加快演化进程的产业中，很多跟不上步伐的企业会受损，甚至破产。但消费者的利益却不会受到任何损失。根据前面的分析，企业是不可能依靠倾销获得垄断优势的。只要形不成垄断，价格降下去，就一路不回头了。中国家电产业近 10 年的演化完全印证了这一点。以长虹为代表的中国家电企业在这个进程中，不仅自己发展壮大，同时给中国消费者带来了最切实的利益。长虹们本希望继续演绎这个成功的故事，继续给美国的消费者，给全球的消费者带来利益，也为自己的发展创造更大的舞台，不料却遭到国际竞争规则的袭击。如本文前面所阐述的，那是民族感情、国家利益、国际政治之争，不是纯粹的经济问题了。
谈企业人才
中国当代自1978年以来的改革开放历程，就是一部25年中国企业从"人才留不住"到"人才要留住"到"留住何人才"到"人才留得住"的历史。
今天我们来谈这个话题。
企业人才其实可分为三个层次。
第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为"地核人才"。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为"地壳人才"。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为"地表人才"。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。
如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为"非典型企业人才"，简称"非典企人才"。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为"非典型岗位人才"，简称"非典位人才"。对"非典企人才"，只能重新选择适合本人的公司。对"非典位人才"，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。
对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为3%，地壳人才的比例一般为5%；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为5%左右，地壳人才的比例一般为10%左右。
每个企业一般都有10%左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为"人力资源三个竞争力"。
什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现"人力资源三个竞争力"上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。
一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（"非典企输出"）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（"地表输出"）；也可以是不断地向其他企业输出可以成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（"地壳输出"）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（"创业输出"）。所以，从这个意义上看，培养了100多个世界500强 CEO的通用电器(GE)公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过"非典企输出"，"地表输出"、"地壳输出"和"创业输出"而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。
对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。
对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。
中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。
企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。
决战在高层
赵民
目前中国企业按通常的分法，可以分为国有控股企业、民营企业和外资企业。但如果从企业竞争对企业的要求的角度看，我们又可以按照竞争的关键层次，来分为另外三种类型：决战在高层的企业，决战在中层的企业，决战在基层的企业。
决战在高层，就是企业竞争主要是相互比拼高层管理人员的眼光、水平和能力；决战在中层，就是企业竞争主要是竞争中层管理人员的管理能力和水平；决战在基层，就是企业竞争主要是看管理体系，基础素质和企业文化。
决战在高层的企业，有五种类型。
第一种“决战在高层”的企业，是处于创业期的企业（创业期企业）。由于创业期的企业没有品牌，缺少企业成功经验和优质客户作为争取客户的基础，因此，创业企业的高层不得不亲自出面洽谈客户，参与采购、研发、生产和质量控制，亲历亲为保证客户满意。这时候，一个创业企业能否成功，就主要依赖于公司高层的市场竞争力。
第二种“决战在高层”的企业，是客户量少而单个合同金额大，处于发展期的企业（少而大发展期企业）。由于客户量少，因而每一个客户至关重要；单个合同金额大，因而一个合同就可能决定企业盈亏，因此，虽然企业已经处于发展期，但对公司高层而言，依然要为拿下和留下大客户而忙前忙后，忙里忙外，此时，公司高层的总体素质及相对竞争力就决定了企业的上升发展速度。
第三种“决战在高层”的企业，是发展特别大的单一大类产品的企业（大而单企业），由于发展特别大，而且由于单一产品，因此，企业的市场风险特别大，企业处于一个需要战略转型的关键时期，这时，企业决战又在高层了：新的战略方向选择的对不对？在传统核心产品的市场衰退之前，新产品的研发、生产和上市的操作力度能否保证时间上的衔接？
第四种“决战在高层”的企业，是技术发展特别快的IT高科技企业（技术快企业）。当然了，既然技术发展特别快，就要有劳公司高层多辛苦了，有劳公司高层对客户、市场和技术的判断的准确性，这时候，常常应了一句俗话：一步错，步步错。尤其是对于行业第一名，就象在荒芜平原上第一个踩出一条生路的向导，不知道哪一脚踩下去，踩上一个陷阱或地雷。这时候，企业高层决定了这个企业的生死。
最后一种“决战在高层”的企业，是业务种类多，各个业务之间又没有关系的无关多元化企业。这时，不管这个企业规模有多大，都取决于企业的高层。同样地挣10元钱，从10 个业务中各挣1 元钱，和从1 个业务中挣10 元 钱，对于公司高层素质的要求，是完全不同的：前者的集团高层不仅要有财务水平，还要有战略眼光和识人用人的能力，业务高层不仅要单兵作战的能力，而且要有集团合成军作战的眼界。所以说，管理一个只在一个城市有一个办公室的公司，是一个台阶；管理一个在几个城市有几个办公室的公司，又是一个台阶；而管理有几个国家、几个业务的公司，更要上几个台阶。
这里特别要说明的是，这五类企业被新华信管理咨询总结归纳为“决战在高层”企业，并不是讲其他因素就不重要了。这种归纳总结，是从实践中感受到，高层在这五类型企业中的关键作用尤为突出。
从决战在高层的这五种类型对一个企业老总的素质要求来看，又可以分为三大类素质要求。
第一类高层素质是拿客户的能力、直接服务客户的能力和提高客户忠诚度的能力。这类素质包括了第一种“创业期企业”和第二种“少而单发展期企业”。我们称这类素质为“个体客户素质”。中国改革开放后早期（二十世纪八十年代）很多深圳民营企业的创业者在这方面的个体客户素质主要表现在“跑市长”，“跑部运动”和“跑批文”，所以，这类创业者到了二十世纪九十年代，随着真正的市场经济出现，就逐渐地消失在成功企业家队列之中了。
第二类高层素质是专业技术和市场判断的战略性眼光。这类素质包括了第三种“大而单企业”和第四种“技术快企业”。我们称这类素质为“战略素质”。大部分一炮走红的成功创业者之所以没有能持续高增长，不是运气不好，而主要是没有过“战略素质”这一关。他当初创业一炮走红的幸运，成了他一生中唯一的一次成功。这样的成功人士，只能称之为“成功创业者”而不能称之为“成功企业家”，因为，他不具备一个企业家最重要的战略素质。
第三类高层素质是跨业务，跨区域，跨国度进行管理的管理能力。这一类素质尤其在第五种“无关多元化企业”中尤为突出。我们称之为“运营素质”。在企业家中，有的人具有战略眼光，可以称之为“战略型企业家”， 有的人具有运营能力，可以称之为“运营型企业家”。很多技术出身的企业创业者，或者擅长作秀、演讲的创业者，其实是不具备“运营”一个企业的素质的，所以当这个企业长大成型后，他一定要退下来，请个职业经理人。这种创业者，不乏战略眼光，但缺少的正是这种“运营素质”，他可以成为“战略型企业家”，而不能蜕变为“运营型企业家”。
五种类型企业：创业型企业、少而大发展期企业、大而单一型企业、技术快企业、无关多元化企业；以及这五种类型企业背后对企业高层的三类素质要求：个体客户素质、战略素质、运营素质，在一定程度下，决定了一个企业的生与死，兴与衰。
决战在中层
赵民
我在《决战在高层》一文中谈到，有一类企业，主要是依靠中层的竞争力而致胜，即决战在中层的企业。下面来谈谈这类企业。
决战在中层的企业，首先有个共同的特征，就是一定不会是小企业。如果不能是个大企业，至少也要在行业里算得上中型企业。由于规模较大，才有大批中层管理干部，才谈得上中层的重要性。
所以，第一类决战在中层的企业，就是员工人数相对较多的流程型企业。所谓“流程型企业”，有两类：一类是依靠机器设备生产线而形成的流程，如家电生产企业，还有一类不是依据机器设备而是依靠人工流程的企业，如商业银行遍布全国的储蓄所。虽然每个企业都可以讲自己都有流程，都依靠流程，但像商业银行储蓄所这样的流程和一般企业的流程有根本的不同，中间少不得其中一个环节，但多数企业不是如此。流程型企业的中层之所以关键，是因为其产品质量和服务质量的每一个基本单位都依赖中层管理人员。在这样的企业中，中层也可能分为上中、中中、下中三个细分中层；在这样的企业中，有的中层互换性较大（如储蓄所主任），有的中层由于专业技术的原因互换性较小，甚至属于资源稀缺型的中层；在这样的企业中，有的中层主要是执行，严格按规范流程来操作，而有的中层不仅要执行，而且要自主决策甚至制定市场客户分战略。所以，流程型企业不仅可以出优秀的执行者，而且，也可以出创造性强的决策者。流程型企业的中层，就是要培养和挖掘更多的“创造性决策者”。
第二类决战在中层的企业，是“多外部合作伙伴型企业”。这里的外部合作伙伴指供应商、分销商和其他战略合作伙伴。对于采购成本占总成本比例大的产业（如汽车整车制造业），供应商的筛选、管理基本上决定了产品的质量。新华信曾为一家名列国内前五名的汽车公司作过咨询，在咨询中我们发现，这个企业的产品质量事故或客户投诉，70%以上来自于外购件，而本厂制造的部分，由于生产线技术水平高，工人劳动熟练程度高，反而质量很稳定。所以，我们的建议是从整合每个汽车的零部件供应商开始，而这时，反对阻力首先来自中层，种种理由、借口和特殊性被提出来要维持老办法。此时，竞争力的关键难道不就在中层吗？
外部合作型企业的中层，有三种情况。第一种是中层自己不用别人讲，就能发现问题和解决问题，中层是企业改革前进的推动力（“动力中层”）；第二种是中层自己由于能力和水平所限，发现不了问题，但一经外界指出问题，就马上积极地去实施新方案，本身从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力（“摩擦中层”）；最后一种是中层表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益（个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益），因而，成为企业改革前进的阻力（“阻力中层”）。所谓决战在中层，对企业高管人员和管理咨询公司的顾问而言，就是要找出第一类“动力中层”，予以重用和表彰；辨别出第三类“阻力中层”，予以清除和淘汰；从而争取第二类“摩擦中层” 少一点阻力，并积极润滑起来。对于一个企业的采购系统和销售系统，就是要不断提高“动力中层”的比例，至少达到50%；不断降低“阻力中层”的比例，理想状态是低于20%；不断转化“摩擦中层”为“动力中层”，理想比例是低于30%。
中层对于企业发展特别重要的第三类企业，就是发展速度快、地理区域跨度大的“快速地理扩张型企业”。第一类“流程型企业”和第二类“多外部合作伙伴的企业”，其中层都是属于“眼皮底下的中层”，也即通常概念中的中层。但对于第三类“快速地理扩张型企业”的中层而言，已经不是一般的中层，里面有的人开始随着规模的扩张而升格为上中层。在他下面还有中中层，可能还有下中层。从某种意义上讲，在某个特定的区域内，他就不是中层而是高层。这时，那些我在“决战在高层”一文中所言的五种类型和三种素质都是适用此中层了。这一类企业的典型例子就是跨国公司在华企业的老总。大中华区总裁或中国区总经理在跨国公司中，都是中层，但在中国大市场中，是高层。因此，不同的跨国公司的中国总经理是很不一样的。第一类充其量是个首席代表，只负责政府关系，品牌宣传，市场开拓，没有独立经营权，其中国事物决策者可能在香港，也可能在新加坡，称为“首代型”。第二类是个职能较全的生产型厂长，只管生产，不管销售，称之为 “厂长型”。第三类是总经理，但没有新产品研发和产品战略权，主要是生产和销售产品，按总部既定的总体战略走，可以在市场营销上有自己独立的战略，称之为“营销总经理型”。第四类是总裁，有生产销售权，还有战略产品权。只是没有投资决策权，称之为“总裁型”。第五类是各种权力全都有，投资权有一定限度的“董事长型”。所以，对于MBA去求职或职业经理人跳槽跨国公司，应当要从骨子里清楚这家跨国公司在华老总的真正权力。对于想从跨国公司挖老总的中国本土企业，就是在动手挖人前，要看清其原来职位的真正工作职权范围，因为这就可能决定了他（她）的经验丰富与缺乏，能力大小和水平高低。
决战在中层的企业，自然不能讲只有“流程型企业”、“多外部合作伙伴型企业”和“快速地理扩张型企业”这三大类，但我这里强调的是对中国当前企业而言，这三大类企业尤其倚重中层队伍的战斗力、竞争力。
对“流程型企业”，解决培养创造性决策者的问题，对“多外部合作伙伴型企业”，解决动力中层、摩擦中层和阻力中层的分布比例；对“快速地理扩张型企业“，认清要首代型、厂长型、总经理型、总裁型还是董事长型这五种类型中的哪类中层，是赢在中层的关键。
决战在基层
赵民
决战在基层的企业，之所以会存在，主要是因为这一类企业的最基层员工直接为用户提供一对一的服务，企业的知名度、美誉度和客户的忠诚度均来自一线员工。
第一类决战在基层的企业，是“个人用户销售企业”，即依赖公司销售人员面向个人消费者进行销售的企业，典型的包括保险公司和零售企业。客户原来不知道你这家保险公司，或不知道你的保险产品，存在信息不对称，所以要依靠保险推销员去介绍和引导。客户以前从来没有进过你的商店，是要靠商店推销员提供热情周到的服务，才能促成购买。个人用户销售企业的特点是，员工的主要任务是销售产品，员工对产品本身的设计、生产和质量无法产生重要作用。个人用户销售企业的竞争力关键是对销售人员进行良好的销售技巧和服务技巧的培训，同时建立有效的奖励制度。
第二类决战在基层的企业，是“集团用户销售企业”，即依赖公司销售人员面向集团用户进行销售的企业，典型的包括中央空调生产企业、复印机生产企业、专业生产设备的生产企业等。这一类企业集团用户的获取，不仅依靠基层员工的个体销售能力，同时还依靠生产企业本身的支持管理体系。在第一类个人用户销售企业中，小公司和大公司是完全可以竞争的，因为这里有购买的方便性和信息的不对称在起主要作用，但对于“集团用户销售企业”，小公司就很难和大公司相竞争，因为集体用户会为采购而设置很多前提条件和必要的流程，因而可靠性、售后服务能力就会起重要作用，而信息不对称也将不复存在。集团用户企业的特点是，重在销售技巧的培训和销售渠道的建立。因此，集团用户销售企业的竞争力关键是双管齐下，不但培养好的销售人员，而且建立好的公司支持管理体系。
以上两类企业，决战在基层的“基层”，主要是指销售系统的基层人员。下面几类企业，决战在基层的“基层”主要是指运营系统的基层人员。
第三类决战在基层的企业，如旅行社、饭店、医院、学校、民航、铁路、汽车客运、轮船客运、物业管理公司等，我们称之为“个人用户服务企业”，即依赖公司基层运营人员面向个人消费者提供服务的企业。在这类企业中，核心竞争力体现在抓住老客户上，而老客户则是由服务体验的愉快程度决定，因此，这类公司的关键是提高本企业运营服务人员的服务意识、水平和质量，从而提高客户的满意度和忠诚度。在这类企业上，充分体现了“魔鬼在细节中（DEVIL IS IN DETAIL）”。
第四类决战在基层的企业，如会计师、律师、信息公司、咨询公司、IT服务公司、公关公司、媒体公司等，我们称之为“集团用户服务企业”，即依赖公司基层运营人员面向企业集团用户提供服务的企业。在这类企业中，核心竞争力体现在老客户的回头率和灯塔客户（即行业或区域中的领先企业）。因此，对这类公司而言，用80%的精力对20%的大客户提供优质服务是主要策略，对同一个客户提供多种产品是其发展策略，这样的策略有利于维持一定规模的客户总数以保持企业业务收入来源的稳定性和降低经营风险。
第五类公司，如网络公司、邮购公司、电信运营商和电视`购物公司等，我们称之为“远程服务企业”，即用户包括个人消费者和企业用户，服务是由基层员工以不见面的方式通过语音、数据来实现。这类企业的核心竞争力体现在三个指标：一是时间的迅速，最好是7×24小时工作制；二是准确性，不能出错，最好有ERP系统；三是服务态度，最好规范服务标准。
对于决战在基层的企业，所有的核心竞争力体现在两个方面：体系的建立和实施力度。有了这两点，决战就在基层吧！
管理：一条没有航标的河流
赵民
我的家乡在距北京千里之外的江南古城姑苏城外的一个水乡小镇。在我小的时候，那里田野阡陌纵横，湖泊星罗其布，小河流水潺潺，京杭大运河如一条白练傍镇而过，摇船河中，如果没有航标，一不小心就会误入河叉，迷失方向。我还记得，坐在船上那茫茫然的心情：为什么没有航标。
管理，就是一条没有航标的河流。
中国企业和世界500强的大企业比，犹如用航标领路的、游戈在苏南内河的几十吨的铁壳船和用卫星导航的、航行在大海中的万吨巨轮。中国企业家面临的实际困难是，世界500强大企业的成功传记，是在大海上航行的航海图，航线路数与中国根本不同，管理平台也完全不同。国际MBA教材，告诉你如何成为一名职业水手、三副、二副、大副和船长，驾御万吨巨轮的方向盘、使用罗盘、操纵发动机，但自己根本不是船东，开的也不是内河小铁壳船。而为数有限的有关中国创业十年以上成功企业家的报道和书籍，又多是“四化”型——简单化、脸谱化、神秘化和结果化。很少有人能告诉你，哪里是岔口，哪里有航标，在没有航标的河流上，如何一次次避免企业管理误入歧途。
最初我写文章，是应许多媒体朋友之邀，让我把创业十年来自己管理公司和为别人咨询管理问题的一部分经验提炼出来，与企业家们共同分享。2003年4月25日至5月3日这九天，因为“非典”我蜗居在京郊的一个小镇上，一口气写了18篇文章，形成了本书的基本风格，产生了将文章汇编成书的想法。这些文章部分实现了新华信管理顾问公司“现代管理理论的传播者，东方管理方法的创造者，复杂管理问题的解决者，成功管理经验的总结者，时代管理创新的推动者，优秀管理人才的培育者”的心愿。
希望我的文章，能给“朝辞白帝彩云间”的中国“船家”、“船长”和“水手”们，在加入世界贸易组织后“两案猿声啼不住”的飞流直下中，作为航标。提醒弄潮儿们，哪里有险滩、哪里有激流、哪里有旋涡。
撑好竿，把好舵，别漏水，别搁浅，中国企业家们！
2003年中国管理咨询业年度回顾
赵民
虽然经历了三个月的“非典”日子，但就如同中国经济在百忙之中2003年度的高速增长一样，中国的管理咨询业在2003年也迎来了一段阳光灿烂的日子。
从行业的影响力角度看，代表着整个行业利益的行业协会的发展状况在2003年有了巨大的改变：中国科技咨询业协会在多年期待，长期缺位后，终于于2003年中正式成立。虽然协会还有十分浓重的计划经济色彩，虽然成员还不是那么多，但毕竟有了自己的行业组织。与此同时，在十分活跃但日益边缘的深圳，也成立了深圳市管理咨询行业协会，给立志定位于做“中国服务业之城”的深圳增加了一块砝码。
最后，和中国社会政治民主化进程相适应，拥有7000多家咨询公司，在中国咨询业中最有实力和最有影响的首都北京，在新的一届理事会换届选举时，一改过去十年一直指定由政府官员出任理事长的做法，由咨询机构的老总们民主选举出了企业家自己的理事长。
同样让管理咨询业人士感到阳光灿烂的，还有来自温家宝总理于2003年7月1日在香港公布的，于2004年1月1日正式生效的“内地与香港CEPA”。在这份官方文件第三部分“内地进一步向香港开放服务业”中，名列第一的就是管理咨询！要知道，在同一份文件所列出的服务业涵及：银行、证券、保险、建筑、分销、物流、法律、会计、旅游、医疗等众多远比管理咨询更为重要和庞大的产业。对除法律、会计、审计和认证等的其他管理咨询服务业，允许香港公司在内地设立独资企业。笔者在2001年中国管理咨询业回顾文章《透过晨雾的朝霞》中所提出的一个问题：“在全国范围内，会允许外商独资注册管理咨询公司吗？”已经变成了现实。
从市场发展的角度看，管理咨询的客户向着社会更为广泛深入的方向演进：媒体、医院等过去从未列入咨询公司客户对象的行业，也开始筹划聘请管理咨询公司，而对于大多数中国上市公司而言，有的企业同时聘请了5家以上的咨询公司从各个方面提升自己，有的企业累计聘请外部咨询公司进行咨询服务的项目已经达到10个以上。 个别的公司一年的咨询费预算已达人民币几千万元。这标志着中国企业对“咨询的作用”有了深入而正确的认识，对咨询的味道也有了越来越多的体会，对咨询的价值也越来越承认。中国市场已经诞生了第一批尝到咨询甜头的忠诚客户群。
但是，这样的客户群对中国的咨询公司的生存同样也提出了严峻的挑战：由于中国客户从第一轮的咨询采购中体会到了咨询的甜酸苦辣，所以他们对咨询公司的咨询要求也就变得越来越具体，水准要求也变得越来越高，操作性要求也就越来越现实，价格支付也变得越来越聪明。 这“四个越来越”已经和将会进一步淘汰众多没有市场竞争力的咨询公司。
如果说，在2003年以前，大多数管理咨询公司创业者有可能以100万元以下的投资去创业，那么，从2003年开始，中国创办管理咨询公司的起步资金门槛开始提高，对于大多数新成立的管理咨询公司而言，100万元人民币是第一个门槛，创业者团队至少应有3人是第二个门槛，有某一个特定行业的实际操作经验是第三个门槛，曾经有过国内某一个大管理咨询公司的从业经验是第四个门槛。 这“四个门槛”是2003年阳光灿烂的日子里最为酸甜的行业自然生存淘汰之果：对还没有进入想进入这个行业的人，是酸；对已经进入并生存下来的咨询公司，是甜。
2003年中国的管理咨询市场在阳光下，也正哺育中国自己的民族品牌：领先的本土咨询公司的品牌优势在2003年得到了十分明显的强化。首先是已经出现了拥有10位以上合伙人的本土管理咨询公司。通过继续空降和内部提拔，国内有的管理咨询公司在2003年底已拥有了10位或更多的合伙人。这也就意味着这些公司具有可以同时运作20个以上项目的产能，也就意味着，营业收入超过人民币5000万元的本土管理咨询公司的数量将会越来越多。其次是已经在不同的功能和不同的行业出现了不同的强势领先品牌。由于集中于特定的行业如金融、流通，并逐渐形成了自己特色咨询，国内有的规模不大的咨询公司也能在某些行业形成“后来者居上”的相对垄断优势。所以，对大多数没有明确功能或行业定位的咨询公司而言，2004年是更为艰难的年份。最后，很多从大管理咨询公司里辞职下海创办咨询公司的行业新生代领袖，也在2003年开始逐渐占上风，他们经历了艰难的生存期后，从2003年开始走入发展期。可以说，从2004年以后，中国管理咨询公司的天下，将逐渐从土生土长创业前没有咨询公司经验的开创型创始人手里转移到创业前具有咨询公司打工从业经验的经验型合伙人群体手中。
另外一个方面，跨国咨询公司在2003年进一步稳固了自己的行业地位。个别公司的人员规模超过了500人，并且计划在2004年超过1000人。更多的中央国资委直接管理的特大型国有企业，和这些跨国公司建立了长期战略合作伙伴关系，而这些跨国公司中的中国本地合伙人也越来越多。在大多数关系到国家竞争力的行业如金融、保险和证券，以及大多数有长期稳定的赢利能力的公用事业行业如电力、水力和基础交通设施行业，跨国咨询公司依然占据着主导地位。如果联系到2002年这些跨国咨询公司相互之间的购并来看，2003年的表现至少表明他们成功地度过了购并的危险期，从而证明自己的购并是成功的。
在2003年的“先烈名单”上，又增加了一家跨国公司：EVA的发明者美国思腾思特(Stern Stewart Co。)中国公司因为现金断流而折翅黄浦江（据《21世纪经济报道》2003年9月11日第25版报道)。屈指数来，这已经是第几家跨国咨询公司黯然退出朝气蓬勃的中国大陆市场?
但思腾思特公司也不必感到太大的悲哀，因为世界上三大国际组织之一——世界银行68岁的行长沃尔芬森在2003年中也失望地从中国腹地四川成都离开，他曾寄予厚望的中国(四川)中小企业发展中心的连锁咨询计划兵败巴蜀（据《中国经营报》2003年7月7日第H2版报道)。
2003年中，世界上战略咨询业的二大巨头麦肯锡公司和波士顿咨询公司(BCG)都选举出了新的全球CEO。而且，我们还能感受到来自他们对阳光灿烂的中国市场的热切目光：在《中国企业家》杂志主办的“2003年中国企业领袖年会”上，我们能看到BCG的全球CEO卡尔?斯特恩先生的身影。这是第一位跨国咨询公司的全球CEO专门来参加一个纯粹中国企业家的年度聚会。在2003年以前，你能想象吗?
母牛、金牛和公牛
赵民
每一个企业中的员工，或者说是人才，按不同的角度有很多分法。按工作性质分，有营销人才、研发人才、财务专家等；或者按公司时间长短分，有创业者、老员工、新员工，十年以上历史的公司还有工作 3-5 年的“中老员工”等。这里谈谈一种新华信管理咨询公司的分法：母牛型员工、公牛型员工和金牛型员工。
很多公司都有这样的一种员工，这类员工对公司的价值贡献比他的职位所取薪酬而言，贡献大于索取，我们称之为“母牛型员工”。这类员工最为突出的，就是那种“学历不高、职位不高、工资不高”而相对“水平高、能力强、贡献大”的“三高三不高”的员工。
与之相对应的，每个公司都还有一类员工，对公司开口要价高、职位要求高、工作能力低、水平差，很多人称之为“眼高手低”员工，我们称之为“公牛型员工”，只会哞哞叫，不能产奶的员工。
和这类员工相交叉和关联的，是公司股东最愿意招聘的“金牛型员工”，既有能力，又有学历；既有业绩，又有水平；既是从基层干起，又有发展潜力到公司高层；既能自己动手干，又能培训带队教育；既能出得了大型报告会滔滔不绝的“厅堂”，又能下生产线满手机油的“厨房”；既有战略远景视野潜力，又有实际操作能力……
一家公司，从某种意义上讲，就是要发现和培养越多越好的“金牛型员工”，要招聘、表彰和重用“母牛型员工”，要甄别和淘汰“公牛型员工”。周而复始，不断提高母牛和金牛的比例，不断降低公牛的比例，从而提高员工队伍的战斗力和对员工、对客户、对股东的价值。而一个公司的总裁就是要不断多招有潜力成为金牛的母牛型员工，尽量少招公牛型员工，并且在日常管理中，采用末位淘汰法等方法来淘汰那些公牛。而一个公司的员工，就是首先要“从现在做起，从现岗位做起”，首先成为本职岗位上“母牛”，然后再通过自己个人业余时间的学习，通过公司组织的培训，通过在职 MBA 的提升，通过实践锻炼，而成为有潜力的“金牛”。从基层逐步走向中层和高层，乃至自己创业，为社会和政府解决就业机会问题。而一个在校的学生（大学本科生，研究生），就是要在大学的几年里，学会看问题，找问题，解决问题的方法，学会不断自我学习提高的方法，学会在一个团队里发挥自己的作用，并且以良好的就业心态，找一个适合自己的基层工作岗位。从基层的“母牛”做起，尽量不要成为让人头疼的“公牛”，而最终成为企业或政府或非赢利机构的高层。
“母牛 - 公牛 - 金牛”模型，对于任何一个企业的人力资源管理都有作用和价值，尤其对两类企业有特别重要的意义：一类是以人才为主要成本和核心竞争力的企业，如软件公司、会计师事务所、大学、设计院、研究所、咨询公司、广告公司、媒体、出版公司等。另一类是产业环境好，或成长性特高的中小成长型企业，如各地创业园中的企业、各个风险种子投资公司投资的企业等。
对于以人力为主要成本和核心竞争力的企业而言，如果高层团队中有“公牛”，这个事情一开始就比较难办了：这会影响到整个中层和基层员工对公司的信心和公司的日常管理。这就是为什么风险投资公司投资时非常看重创业核心高管团队的学历、水平和能力的原因；这就是为什么凡是创业成功的公司，其核心高管团队都没有太差的人，也就是没有“创业公牛”的原因。
我的一个新华信同事，辞职去另外一个创业团队参加创业，我就问这名同事：“这个创业团队中，主要的创业领头人，有没有什么东西可以教你 ? 你有没有什么可以从这个人身上学到的？”言下之意，也就是帮助员工判断这个创业团队中有没有——尤其是主要创业人——“公牛”。
对于产业环境好，成长性特高的中小型成长企业，如果早期在公司的老员工中有“公牛”，这对于后来的“母牛型员工”而言，不但是一种心理上和工作积极性上的打击，而且会带来工作开展上的为难。尊重他吧，他不会干活；不管他他自己干吧，又难以撇开这个拦路虎。
我的另外一个新华信同事，也是被人挖去去创业，不过这次是到一个成立已经五年多，原来没有做咨询业务，但现在有心和有闲钱去做咨询新业务的公司（被近来国内高速发展的咨询业所吸引）去创业。去了以后，我的这位同事就发现，这家公司的基层员工中，大量存在着只说不干，说多干少，不成事反坏事的“公牛型员工”，而这些“公牛”还都是和老板关系密切的老员工，使自己没法开展工作。痛苦之余，最后选择了黄鹤远去。
对于“公牛”，有什么办法可以不招或少招？有三招。首先，高学历的人要小心，尤其是长期在国外的高学历海归，如果是从事市场营销和管理工作（而不是从事研究开发这类工作），这是“公牛”的“疑似人群”。从中国目前的发展速度而言，如果一个人离开大陆三年以上，那他对中国的很多事情的认识就可能已经落后了。三年前，有谁知道中国的一份主力经管媒体《经济观察报》？那时这份报纸还没出生呢。三年前，有谁知道“博螯亚洲论坛”（谁能想到主谈 WTO 的龙永图会到一个三年前不存在的机构去做秘书长）？三年前，管理咨询业市场多难？！三年前，谁听说过“发改委”和“商务部”？更不用说“非典”了。那么，对这种人，怎么办？让他们先回国适应半年，半年以后再来好了。
第二，是做新员工以前从业的“过去工作单位证明”，英文叫 Reference check 。你可以要求新员工提供过去工作的单位的联系电话联系人，要求提供书面推介信。但是，你要学会如何去了解，不要看如同教科书上常用标准一样的优美华丽的赞美词，你要问他的缺点，要问他的团队工作适应性，要问他的适应能力和创造能力，要问他在原公司的排名。
第三，就是让新员工从基层岗位做起。大凡一个“追求事业空间和工作平台”的人，不管他是多高的学历和多大的年龄，他是可以牺牲一段时间的个人收入利益，以谋得公司的发展机会的。但对于好高骛远，手低眼高的“公牛”，他们在这方面的意愿程度就低很多了。
对一个企业而言，金牛在高层有多少，这个企业现在就有多好；金牛在中层有多少，这个企业明天就能走多快；金牛在基层有多少，这个企业后天就能走多远。
企业家精神健康与企业制度健康
赵民
如果说中国企业的企业文化是中国企业家的心理健康色现实写照的话，中国企业家的精神健康就和企业制度健康密切相关。
一个企业家的精神健康， 可以分为三个层次。
第一个层次做一个公司员工所公认的“能人”。 此时，企业家的精神是否健康，取决于他是否被公司内部的人公认为能人。
如果一个企业是刚创业的，这种能人的标准就是是否能拉到客户，打开市场，买出产品或服务，拿回现金，生存下来；如果一个企业是处于发展期的话，这种能人的标准就是是否理顺公司内部的管理，赢得市场的优势，发展起来；如果一个企业是处于稳步发展期的话，这种能人的标准就是能否寻找到新的增长点，形成自己的核心竞争力，保持持续增长。通常情况下，企业家的能力越强，企业家的精神越健康，企业制度也越健康。
我们可以看到， 在做能人这个层次，企业家的精神健康取决于对具体权力的追求和认知，当企业家的能力越强的时候，对权力的追求和认知也就越可能到位。所以，我们常常可以看到在各种历史故事，文学小说和周围生活中，越是能力弱的企业管理者和领导，就越可能嫉贤妒能，就越可能打击报复。最终，反映在一个组织和企业的制度层面，就是企业家的能力越强，企业家在内部的威望也就越高，企业家的精神健康程度也就越好，企业家的权力观也就越正确全面，从而，企业制度层面上，企业家和企业管理人员对企业管理制度的责权利也就越清晰，越积极，越健康。
一个企业家对权力的健康精神状态，决定了一个企业对权利的健全制度。
第二个层面是做一个公司管理层所公认的“贤人”。此时，企业家的精神是否健康，取决于他对新人的知人善任上，也就是他的胸怀。古人对此称为“宰相肚里能撑船”。
对于一个初具规模的企业，贤人之贤取决于对年轻人的态度：是否积极物色培养年轻人，是否积极主动为年轻人创造发展成长空间，是否相信年轻人，重用年轻人。其结果就是企业内部是否具有健康的内生新生代领导层制度。对于一个再上新台阶二次创业的企业，贤人之贤取决于对外部空降兵的态度。是否意识到需要高层空降，是否积极为高层空降创造和准备条件，是否有计划有步骤的试用，使用和重用高层空降兵，其结果就是一个企业内部是否具有健康的，开放性的和包容性的，吐故纳新的企业制度。我们经常可以看到，有的企业发展起来了， 做得很大，但里面的年轻人的发展空间却很小；有的企业从单一业务向多元化发展，却进不来优秀的高层管理者，进来了也留不住。反映在一个组织和企业的制度层面，就是企业家的胸怀越宽广，企业内部对年轻人的包容也就越强，对外部人的吸引力和开放性也就越大，从而在企业层面上，企业的人才观和人才制度也就越阳光，越健康。
一个企业家对人才的健康精神状态，决定了一个企业对人才的健全制度。
第三个层面是做一个公司股东所公认的“圣人”。此时，企业家的精神是否健康，取决于他的财富观是否正确。对于一个自己一手创办起来的企业，一个正确的财富观，表现在他对积累财富的手段上的文明程度上。对于靠暴力，非法，权力寻租等黑色或灰色手段获得的财富，由于当时获得财富时个人风险极高，很难要求这样的所谓企业家能有一个良好的财富心态，其观念狭窄也就在情理之中。对于一个靠有好爸妈而继承了父辈遗荫的财富第二代，由于财富对他（她）个人而言是不劳而获的，因此财富第二代成为纨绔子弟的可能性要更高。对于一个靠辛勤努力，劳动致富的企业家而言，由于这种财富有可再获得性和重复复制能力，所以，企业家的精神状态就会比较健康，观念也就会比较创新，眼光也就比较远大，反映在一个企业的制度层面上，企业的接班人制度也就越健全，企业的“社会公民”的意识也就越到位，企业的公司文化也就越健康。
一个企业家对财富的健康的精神状态，决定了一个企业对接班人制度的建立和健全。
一个企业家如何才能做到这“能人—贤人—圣人”三个层面的精神健康？有三招。
第一招叫“读万卷书”。由于历史像镜子，所以，通过学习间接的二手的知识来提高自己的修养是一个最简单便捷的办法。但是，读书的时候，一定要注意提高自己的分辨能力。
首先要正确选读认识中国当代成功企业家和成功企业的传记书。由于中国当代从 1978 年改革开放以来所走过的 25 年的由计划经济向市场经济转型的历史，是一个在当今世界独一无二的，在中国也不可能重新再现的历史，所以不要简单模仿某一家成功企业的过去做法。联想只会有一个，海尔只会有一个，华为也只会有一个，不结合自己企业的情况，单纯模仿他们，只有死路一条。读哪些东西？读这些企业决策过程和解决问题的办法。
其次要正确阅读国际跨国大公司和世界级企业家的传记书，认清不同国情和企业情况。由于世界 500 强大企业如同用卫星导航的，航行在大海中的几十万吨巨轮，这些大企业的国际级企业家的成功传记，如同大海航行的航海图，根本不是大多数中国目前的企业一般所要走的道路。学习他们指挥大象跳舞，对自己的企业也没有实际意义。学什么？学国际企业面对危机和挑战时候的战略眼光，以及领导企业变革的操作之术。
第二招叫“行万里路”。由于当今世界越来越方便，世界已经成为“地球村”，所以“百闻不如一见”。周游列国，要有两点注意。
一是不要参加由第三方组织的带有旅游性质的所谓考察团。这第三方包括旅行社，协会或政府机关。如果你的目的是休假，观光和交友，可以参加；但如果目的是真正取经学习企业管理，最好个别联系，直接安排，或者让朋友个人介绍。笔者的经验表明，后者更为有效。
二是找明白人结伴同行。出发前有次小聚，明确目的；行程中不断交流，加深沟通，这样的实地考察，一定会有实效。 什么样的人算做明白人？同行，了解本行业的学者，教授，记者，投资顾问和管理顾问。
第三招叫“交万姓友”，前两句“读万卷书，行万里路”是古人所言，这句“交万姓友”是笔者自己所加。孔子云“三人行，必有我师”，一个企业家，不管做什么行业，不管处于什么样的发展阶段，不管面临什么样的问题，笔者相信，在你之前，一定有人遇到过，一定有成功或失败的经验教训可供你借鉴。每年，每个季度经常跳出自己的企业范围，和各种各样的朋友交流交流，其益无穷，其乐无穷！
于是，你企业家的精神健康状态好了，你的企业制度才会健康。在一个健康的企业制度里打工的员工，如果明天跳槽创业，就可能成为又一个精神健康的创业企业家，他（她）又会创建一个具有健康企业制度的健康企业。 |
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