| 亞信的薪酬管理 |
| 作者: 更新日期:2004-12-22
类别:人力资源->薪酬调查 总浏览/今日:9/1 |
亞信技術工程部經理司建偉最初加盟亞信時，是"覺得這個公司很有朝气"，他雖然工資不多，但是覺得很有前途，是在做事業，是在為中國建設Internet貢獻一點力量。當時ChinaNet有300多台設備，所有設備都集中在一個租來的厂房里面，司建偉和他的同事們不分節假日地干了兩個月，然后扛著設備，分成小組到全國31個城市去安裝，全憑著一股熱情、精神才堅持下來。一年之后，熱情過了，技術本身不再對員工具有吸引力，員工就開始流動，此時員工看的不僅僅是薪水，他還看公司的發展潛力、工作環境、管理風格，以及未來他在公司的价值和他本身的价值是否能夠達成一致。當時發展速度太快了，市場要求我們不斷響應，所以亞信根本沒有時間和精力投入到內部關系上面，工程師普遍感覺很疲憊，他們看不到未來，也沒有人幫他們設計未來。
要讓一個300多人的公司像一個30多人的公司那么有效率，絕對需要不同的手段，必須考慮員工真正需要的是什么。亞信的管理層很快意識到了這一點，企業過去以事業吸引人，后來以机會吸引人，現在單以這些來吸引人就不行了。企業必須完善自己的管理，以全面的發展吸引員工。這時，公司一方面以比較完善的薪酬体系來留人，解決員工的后顧之憂；另一方面，以規范統一的管理來贏得員工，使員工愿意在這個環境里面工作。
CFO韓穎是這么描述亞信新的薪酬体系的："第一，決定人的崗位；第二，評价崗位，產生崗位差；第三步該給這個崗位什么樣的工資，用合适的成本請來你想要的人；第四步，位置、級別、工資定好之后，給這崗位定目標，把公司的目標100％地分配給每個人，每個人的目標完成之后，公司的目標就完成了；最后一個，評价人。不同的人在同一個崗位做出來的价值是不一樣的，歸納起來，我們為三件事情給員工付錢，崗位工資、業績工資、還有形象工資，比方一個員工干了許多年了，崗位工資和業績工資都拿到了，有了許多積累卻升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在這地方只有兩條出路：一個是升，一個是走，升不上去他就走了。形象工資的作用是為這個人的价值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付形象工資。一個高科技企業肯定沒有那么多好的位置，只有通過這种辦法。"
這种"打分制"實行之后，員工向外流動減小了，員工的內部流動加大了。那么，這种"打分制"是不是就已經十全十美呢？亞信工程管理部的項目經理汪志革說："從沒有絕對的公平与不公平，透明与不透明，公司領導盡最大力量做到公平和透明。員工心態不同，有的排得低一點也覺得很滿意，有的即使排到第二第三，沒排到第一也會覺得不舒服。總的講，還是公平的。實在不滿意，可以到其它公司，可以申訴，可以自己爭取提高。"
司建偉說："亞信真正的財富，其實不是公司的結构、公司的贏利，而是公司這些人和他們的知識。"為了真正擁有這些知識，公司"正考慮把這些人的技術、知識沉淀下來，形成一個像數据庫的�|西，使后來的人可以不斷利用它，充實它，為企業留點�|西，為公司進一步發展鋪�|。不至于核心人一走，整個部門就垮了。"
司建偉是從基層一步一步干到部門經理的，他對員工的思想非常了解。他說："培養一個工程師，三年就夠了。如果三年后，這個工程師還是一成不變，肯定會出問題，一個是這個工程師根本就不行，就這么回事儿，不要再培養他了；再一個是你不能給他提供很好的發展机會，他肯定要走了。員工進來，第一年接受培訓，公司給他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一個人要走的話往往第二年就走，學完就走最得益。其實任何人并不都是這樣的，都不想老跳，他希望自己的努力得到認可，在這個企業得到机會，第三年就很關鍵了。而培養一個管理人才，五年就夠了。到了第五年，沒有發展，肯定他會走，或者第三四年，他看不到什么新的變化，也不愿留下去了。"
企業的所有工作是圍繞人來進行的，怎樣看待人是很重要的，必須要有一個机制，使員工明白，給他一個什么樣的任務，他做到什么程度使你滿意，什么程度使你不滿意；他達到了這個短期目標，未來他在公司可能達到一個什么位置。給一個對所有人都适用的評判標准，這個標准要被認可，只有這樣，才會很好地處理人力資源的管理，建立起一個有戰斗力的團隊來。 |
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