| 建立有效的薪酬和考核激励体系 |
| 作者:作者：赵民 更新日期:2004-12-20
类别:人力资源->薪酬调查 总浏览/今日:5/1 |
销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。销售队伍管理极其重要，却也并非易事。许多企业为此伤透了脑筋。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。下面就销售队伍的工资和考核激励谈谈本人的一些看法。 工资的确定 高额工资或年薪制一般在外企和实力雄厚的大型企业实行较多，这种制度首先注重的是人员稳定性，强调对人才的重视，容易留住人，保证工作和人际关系的延续性。而低额工资高额提成制一般在民营企业或实力较弱的企业实行为多，这种制度一切以销售业绩为导向，沉重的压力逼着销售人员想尽一切可能的途径来提高销售额。这两种制度各有优缺，高额年薪给人安全感和归属感，销售人员满意度高，但如果没有相应的考核控制措施，这种制度将导致官僚主义滋生，工作效率降低。高额提成制能极度挖掘销售人员的潜能，迅速提升公司销售额，但一旦市场状况发生变化，销售难以展开时，销售队伍就会感到不满足，优秀人员就会到其他公司或行业另谋更好的出路。高额年薪制强调市场的长期开发维护和销售过程的管理，注重终端的精耕细作，但对于成长型企业不利于快速成长。而高额提成强调结果，销售额决定一切，所以会忽视市场管理，造成价格和渠道混乱。 那么究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。下面以一个例子来具体说明薪酬激励和考核体系的设计。 X公司建立于1994年，生产A、B、C、D四种电器产品，市场已经从上海、浙江、江苏、安徽、江西逐渐扩展到全国21个省市。公司以前实行承包销售制，由经销商按出厂价批发后自行在某个省销售，零售价格和促销政策由经销商决定。受个人利益的驱使，承包销售制非常有效，公司销售额快速上升，到98年已经超过1亿。但随着销售额的增长和市场的扩大，公司发现自己产品的市场价格和零售渠道出现混乱，品牌形象逐渐受到威胁，明显不利于公司长期发展战略。于是及时转变了销售模式，逐步在各省市设立办事处，由办事处直接负责将产品推到零售终端。但销售模式发生变化后，由原来的经销商转变而来或公司新招聘的销售经理和销售代表积极性不高，很多人根本无法适应这种新的模式。为此，公司必须根据市场和产品发展战略以及人员调整策略制订一套考核激励体系，从规章制度和人员考核激励政策引导销售人员的观念转变，竭力留住骨干办事处经理，奖励工作努力业绩优秀的销售业务员，还要逐渐淘汰个别工作态度不端正、业绩落后的人员。 对于这样一家企业，我们可以考虑以下方法供大家作参考（福利和补贴暂不考虑）。 首先是工资问题。如果区域市场成熟程度差异较大，可根据销售额和办事处经理的综合素质即服务年限给予较高的分级年薪，而销售业务员可根据所负责地区/商场的成熟度和综合素质即服务年限给予分级月薪。对于综合业绩不太理想的办事处经理，可以按月薪制处理，而为了留住综合业绩优秀的销售业务员，也可以采用年薪制。 其次是考核和激励。这里可以按目标考核处理。考核时间过长，销售人员会等奖金提成等得不耐烦，所以可分月度和年度考核两种。考核标准有定量和定性两部分：（以下数字和百分比可按企业具体情况调整，此处数据皆为假设） 办事处经理的月度考核由月度销售指标、日常行为考核两部分构成。例如计划月度销售指标为100万，则可按完成80%以上即超出80万部分计提1%的提成，如当月实际销售未到80万，则不仅没有提成，80万以下部分还得按0.5%倒扣。（如无特殊情况月度有资格拿提成的前提是当月任务完成超出去年同期。）例如假设当月完成85万，则除按年薪计提的月薪外，还有（850,000 – 1000,000 * 80%）* 1% = 500元的奖金，而当月实际完成75万销售额的则需扣（750,000 - 1000,000 * 80%）* 0.5% = 250元。如当月完成率超出销售指标，则超出部分可给予超过1%的奖励。如月度销售额连续6个月完成率在60%以下的，则将进行必要的人事调整。当然，对于市场容量小、基础不好的区域，提成百分比可按实际情况提高，以体现奖励的公平，防止由于销售基数小实际提成低而造成不满意情绪。还有，销售指标考核公平与否与销售指标的确定有直接关系，所以不管是上司还是被考核人都要认真严肃对待指标任务的确定。 除了对办事处经理的销售额指标要求外，还要对其日常行为进行考核。考核项目包括各种销售报表、工作汇报、售卖点维护、客户关系维护、新客户开发、费用控制、回款控制、下属人员管理等个方面，每项还可分为各小点。可以按每项/每点考核，各项给予不同的权重评分，评分结果不合格的按工资或当月奖金的一定百分比倒扣。（关于具体考核点和权重及计分方法此处不多赘述。）如给予办事处经理的年薪确实相比同业较高，或认为考核管理工作烦琐，也可将月度改为季度考核，但事先需征求被考核人的意见。 到年底，对办事处经理应进行年度考核和激励，考核内容包括年度综合销售指标、分区域销售指标、分产品销售指标和年度综合素质考评等方面。年度综合销售指标与月度指标考核思路相同，但考核百分比可从完成80%适当提高，例如完成90%以上部分才可计提奖金，或将提成/奖金百分比从原来假设的1%降低到0.5%或更低，也可两者同时折中降低，具体取决于企业年终奖励政策倾向是偏向于“阳光普照” 还是集中奖励少数业绩优秀人员。如无特殊情况，年终奖的前提是当年实际完成销售额超出前一年同期。如当年实际完成销售额超出当年销售指标，则超出部分应该给予较高的百分比提成。 年底除了综合销售指标考核外，还可以按公司市场开发战略和产品战略考核。这项考核的前提是年初已经按照公司市场开发战略和产品发展战略确定了不同的指标。例如XY省的A、B、C、D地区由于开发有先后，所以市场基础不同，年初公司对A、B、C、D地区给予不同的权重和销售指标，年底就必须按照即定地区指标任务对年薪或奖金相应考核。下面的表格可以具体说明（假定XY省综合销售指标为1000万，A、B、C、D分配的指标分别为100、300、100和500万，考核基数按年底奖金40,000元计算）。 A B C D
地区指标 100万 300万 100万 500万
占全省百分比 10% 30% 10% 50%
年底奖金分解 4,000 12,000 4,000 20,000
地区实际完成 80万 280万 115万 480万
实际完成率 80% 93.3% 115% 96%
年底奖金结算 3600 12,000 4,200 20,000
考核后年终奖 39,800 注：地区完成率
85%以下年终奖金扣10%，完成110%以上奖5%。 从上表可以看出，公司对这四个地区的销售情况都进行了考核，结果由于A 市场未完成任务而扣去部分年终奖的。这样按地区考核可以避免销售经理只做容易做的市场而放弃难做的市场的消极态度，保证了公司在该省的整体市场策略。对于各产品的考核方法相同，同样也可以加强对公司产品发展战略的实施和控制。 为了提高员工的综合素质，除月度对销售人员的销售行为进行考核外，年终还可以进一步对员工的整体工作能力、工作态度、团队协作精神、人际关系能力、沟通能力、专业知识、市场开拓能力、领导能力、战略思维能力、计划组织能力等进行考核，如过考评结果不尽如意，则可扣部分奖金，并确定下一年度个人素质提高计划，限期提高和整改。对于考评结果优异的员工，也给予一定奖励，以表示对其的肯定和鼓励。 以上是对销售经理人员的考核激励方法。对一般销售业务员的考核激励思路与对销售经理的思路相似，只不过对经理的考核重在全局管理，而对业务员的考核更注重现场和终端管理维护。由于销售业务员所负责的区域范围小，所以月度和月度指标考核中所要求达到的完成百分比可适度降低，而提成百分比可适度提高。 事实上，销售人员的考核激励的办法许许多多，例如我们还可以按产品的市场占有率来考核，也可以将当年奖金或年薪的一部分滚动到第二年进行滚动考核。但对于一个象上述的发展增长中的企业而言，以上的考核激励体系应该比较有效而且可操作。毕竟, 有效性和可操性是考核激励体系设计的两个重要标准。 |
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