随着国内金融改革的不断深入，外资银行的大举进入，商业银行间的竞争日益激烈。这对我国商业银行的管理水平提出了更高的要求。在这样的环境下，借鉴国外先进银行经验，全面推进管理会计，提高银行管理水平就显得迫切和需要。
实施管理会计的难点
组织架构与管理模式不合理。现行国内商业银行的总、分、支多级组织架构使得在运用管理会计方法进行核算、分析和评价时容易出现责任中心职责不清楚，产品和客户的数据难以获得等问题。此外，国内银行的分支机构都有一定的资金调度权。因此，在组织架构未改革和资金未集中管理的情况下，根据内部转移价格计算的盈利也只能作分析之用，结果不容易被各级管理层所接受，更难以作为考核所用。
管理会计信息缺乏。从现行一些行会计信息系统看，只是简单地模仿和照搬传统财务会计流程和原理，提供的会计信息只涉及财务会计方面的信息，忽略大量的管理会计管理信息；会计信息系统主体只是按机构、会计科目进行核算，没有实现以机构、部门、产品、客户和员工等多维度核算，缺乏支持决策的管理会计信息。
此外，当前一些国内银行从管理方式看，还没有建立起科学的成本管理体系，不能科学地为管理者提供成本信息；从管理过程上看，只重视某一环节或某一特定区域的成本控制，没有进行事前成本规划，不能反映经营过程各个环节所发生的成本及成本发生的原因等相关数据信息。
实施管理会计的重点与突破点
根据国内商业银行业务覆盖范围广、经营机构众多的特点，应加快推进信息化建设进程，从银行战略发展的角度，重新规划信息化建设进程，并根据现代化商业银行先进的经营模式和管理方法，建立一套完整的核心业务与管理会计系统，实现独立的总账系统，统一总账，灵活定制各类报表；统一规范全行的费用和固定资产核算和过程控制，优化业务流程；按产品、客户或部门的成本归集或分摊，支持全面成本管理和责任会计；科学确定内部资金转移价格，按产品、客户、部门进行盈利分析和员工的贡献度分析；提供以利率风险管理为核心的资产负债管理的工具和手段，逐步实现对风险的量化分析和产品的科学论证以及建立科学的经济资本预算和业绩评价体系等目标。
在统一全行财务核算和管理制度的基础上，建立责任中心，制定包括经营收入、资本性支出和管理费用在内的全面预算体系；以管理会计和成本会计为手段，对机构、项目、部门、产品和客户等成本对象的各项效益和成本进行详细测算，通过投入产出模型和量本利分析模型，实现银行的全面成本核算与管理，确定该项目、部门、产品和客户等成本对象或责任中心的盈利能力，为领导决策者提供完善的管理信息和决策依据。
健全管理会计制度。管理会计制度的建立是银行管理会计的重要方面。要以权、责、利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，将会计信息与经济责任、会计控制同业绩考核相结合，形成银行内部严密的控制体系。在责任中心内部，由于核算范围相对缩小，便于成本资料的归集分析，也便于经济责任的区分和经营成果的考核。同时，这些相对对立而又内部统一的责任中心，也利于内部转移价格的确定，从而有利于整个银行系统内部转移价格定价机制的形成和完善。
中国城乡金融报
马林;王胜依 |